Zeg je assetmanagement, dan zeg je ook organisatiewaarden, of kernwaarden. Veelal zijn ze afgeleid van de RAMSSHEEP-aspecten, vanwaar ze verder zijn doorontwikkeld. In dat kader is het interessant om eens kennis te maken met het 6 kapitalen model (of in het Engels: het 6 capital model). Dit model bestaat al sinds 2013 en is bedoeld om organisaties te stimuleren om niet alleen op de financiële waarde van een organisatie te sturen. Want tegenover die winst kan immers ook uitbuiting of uitputting staan. Stuur je op de zes kapitalen – financieel, materieel, natuurlijk, sociaal relationeel, intellectueel en menselijk kapitaal – dan zorg je ervoor dat ze allemaal met elkaar in balans zijn. Als organisatie kun je de kapitalen vergroten, verkleinen, of veranderen door activiteiten uit te voeren (zie onderstaande figuur).
Integrale rapportage
De zes kapitalen komen allemaal in het jaarverslag terug. Dit heet ‘integrated reporting’. Het gaat niet langer alleen om de rapportage van de omzet en de winst, maar ook hoeveel waarde er is toegevoegd aan de andere kapitalen. Gezien de voorbeelden die te vinden zijn op het internet, is deze integrale manier van rapporteren nog niet zo makkelijk. De meeste rapportages bevatten getallen over de input en over de output, bijvoorbeeld: in het afgelopen jaar hadden 800 mensen dankzij ons bedrijf een baan. Goed om te weten, maar onvoldoende om op te sturen. Doel is namelijk dat er wordt gestuurd op de impact. Het klinkt anders wanneer een bedrijf zegt: we hebben afgelopen jaar 7 ton winst gemaakt en 300 ton CO2-equivalenten uitgestoten, of: als we 4 ton hadden geïnvesteerd hadden we uitstoot van broeikasgas met 290 ton kunnen verminderen.
Impact-indicatoren
De gedachtegang om op meer parameters te sturen dan alleen geld is goed, alleen is het bepalen van de impact-indicatoren een niet te onderschatten klus. Het feit dat er bureaus bestaan die als primaire activiteit het opstellen van impact-indicatoren hebben, zegt wat dat betreft genoeg. Eén van de punten die daarbij een rol speelt, is dat je moet weten waarop je een impact wilt maken. Stel dat het doel is om geen primaire grondstoffen meer te gebruiken. Neem vervolgens aan dat een bedrijf het in het afgelopen jaar voor elkaar heeft gekregen om het aandeel primaire grondstoffen met 30% te reduceren. Dan heeft dat een impact. Maar als het doel was geweest om het aandeel primaire grondstoffen slechts tot de helft de reduceren, dan heeft die 30% van het afgelopen jaar een veel grotere impact. Voor alle kapitalen zijn dus doelen nodig, anders kun je de impact niet bepalen. En het mooiste zou zijn om aan te sluiten bij de 17 Sustainable Development Goals.
Balans
Dan is er nog het fenomeen ‘balans’. Wanneer een bedrijf zou besluiten om het salaris van alle medewerkers te verdubbelen en daardoor verlies leidt, dan loopt het voortbestaan van het bedrijf gevaar. Valt het bedrijf om, dan wordt op meer kapitalen geen waarde toegevoegd. Deze aanpak is dus niet in balans. Bij het beheer van de openbare ruimte en infrastructuur wordt geen winst gemaakt. Daar wordt het geld juist uitgegeven, voornamelijk ten behoeve van veiligheid en beschikbaarheid. Dit kan ten koste gaan van de leefbaarheid. In eerste instantie door bijvoorbeeld geluidsoverlast, of fijnstof; in tweede instantie door de klimaatverandering. Op zo’n moment is er geen sprake van balans. Helaas weten we allemaal heel goed dat dit geen fictief voorbeeld is. Het wordt de hoogste tijd dat de prioriteit van veiligheid en beschikbaarheid in relatie tot de andere kapitalen ter discussie wordt gesteld. Punt is alleen dat als deze discussie al gevoerd zou worden, het zou gaan over de balans van vandaag.
Solidariteit
Nu komen we bij de kern van werken met meerdere kapitalen. Die draait namelijk om de situatie van nu. Er staat wel een schuin oog op de toekomst gericht door de aanwezigheid van het natuurlijk kapitaal, maar onderaan de streep draait het nog steeds om het ‘nu’. Dat geldt voor de kapitalen, en het geldt net zo goed voor organisatiewaarden en hun indicatoren. Hoe verfrissend was het dus de volgende uitspraak van onze nieuwe Rijksbouwmeester te horen, die zei: ‘Slim nadenken over je grondgebruik is één. Een ander belangrijk aspect is de moed, de durf om een heel grote investering te doen die zich niet op een korte termijn terugverdient, maar wel op de lange termijn. Daarvan zijn Spoorzone Delft en de Groene Loper in Maastricht goede voorbeelden. Dit soort investeringen in de gebouwde omgeving is een vorm van solidariteit met toekomstige generaties.’
Solidariteit met toekomstige generaties.
Toekomstwaarde
Hij zegt eigenlijk dat de investering in het ‘nu’ uit balans is. De balans komt pas in de toekomst. De Romeinse architect Vitrivius sprak al over de combinatie van gebruikswaarde, belevingswaarde en toekomstwaarde. Via de vierde regeringsnota over de ruimtelijke ordening (alweer zo’n 30 jaar oud) wordt deze gouden driehoek voor het bepalen van de ruimtelijke kwaliteit in Nederland gebruikt. Al die jaren heeft ‘toekomstwaarde’ voor duurzaam en robuust gestaan. En dat staat het nog steeds, met dit verschil dat het denken over de toekomst veel verder moet worden opgerekt. Er is geen garantie meer dat wat we morgen veranderen, over 25 jaar nog steeds naar behoren functioneert. Om de toekomstwaarde te creëren, zullen we extremer moeten gaan denken. Meer uit balans en precies dat ontbreekt in het gebruik van de organisatiewaarden en kapitalen. Het moet niet gaan over de risico’s van nu, maar over de kapitalen van morgen. En morgen komt razendsnel op ons afgestormd. Tijd dus om bij alles wat we doen de toekomst centraal te zetten. En daar heel solidair mee te zijn.
